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Culture & Measurements企业文化和衡量指标

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发表于 2016-1-11 22:26:35 | 显示全部楼层 |阅读模式

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这篇文章最早刊登于Godrej &Boyce公司内部杂志: 变革

文化被定义为人类的智慧成果和行为表现的集中体现。公司文化和衡量有什么联系吗?是正式还是非正式呢?下面和大家分享我个人亲身经历的故事。


2003,我被邀请去帮助一家印度的汽车零部件厂运用TOC做改善,这个厂在过去7年都处于连续亏损的状况.该公司上一年的营业额是3.8亿卢比,亏损了1.2亿卢比。情况相当严峻,有个潜在的客户,曾答应接手这个业务单元,但是经过系统的调查,现在也逐渐丧失了接盘的勇气.

要么扭转亏损局面,要么关闭工厂,这是留给企业主的仅有选择!.第一次和公司高层的对话时,我问对方, 对于企业的绩效表现,他们是如何衡量的?答案是:生产和卖出齿轮的吨数.由于所有生产部门的衡量标准是吨数,所以按照吨数增加产量来评价各个部门看上去是很符合逻辑的。但是公司却因为销售不足,一直在亏损。

销售的产品系列中有一个主要的产品,一组差异化齿轮盒(冠状齿轮+行星齿轮) 的销售很疲软.虽然业绩不佳,但是冠状齿轮的库存却居高不下.当我问他们为何会有这么高的库存,我才得知原来他们缺乏配套的行星齿轮.由于行星齿轮的重量只占冠状齿轮的20-25%,热处理部门只是关注重量大的冠状齿轮.而完全没有理会有过多的冠状齿轮,却缺乏与之配套的行星齿轮.我意识到,这样做的真实意图,是为了增加部门的绩效表现。团队很容易就同意了将先前的绩效衡量指标改为有效产出(纯销售额-全部的变动成本)作为首要的财务指标, 准时交货率(OTIF)作为交付能力的绩效指标。然而,当我建议所有的高层管理团队成员也必须用有效产出和及时交货率两个指标来衡量时,几乎遭到了一致的反抗。我被问到个人会承担什么责任呢?”

我要求高层管理团队的成员分享一下,在公司开始走下坡路在过去的7年,每个人得到了多少职位晋升的次数?答案是:平均晋升次数是两个。没有人获得少于一个的晋升次数,有些人甚至有三次!每一个成员在他们的关键绩效指标做得非常好(KPIs)的情况下,就会获得平均两个晋升。这又有什么问题呢?局部的或职能性的关键绩效指标(KPIs)没有和全部的或整体的良好业务衡量指标挂钩。及时交货率根本没有被考核,即使它是小于5%

我通知管理团队成员,如果他们要听从我的忠告并支持这一转变,他们必须有共同的绩效衡量指标。无奈地,他们同意用3个月时间尝试这个建议:在第一个月,他们的销售额就增加了29% !

当我们看大多数部门的关键绩效指标(KPIs)时,我们发现绩效衡量不一致的地方在于,生产团队通常生产的不是能增加销售的,而是他们方便生产的。采购部门采购下单,不是在生产需要的时候,而是当成本低的时候。同样的,物流部门没有发货由于物流成本,即使交付已经被延迟。

让我再用另外一个个人体会来说明一下这个问题。一个组织有5个业务单元,大多数时间,这些业务单元是能自给自足的,他们不需要其它业务单元的支持。然而,有时候,他们却需要彼此间的一些设备协助。这个经验是什么?任何业务单元之外的支援都是最后的优先选择。为什么?每个业务单元的绩效衡量指标是它的利润,并且,所有业务单元的负责人都在为了总裁的位置而竞争。因此,如果一个业务单元帮助其它业务单元,就意味着损失。首先,受到帮助的业务单元的利润会增长,从而,输出帮助的业务单元的绩效就会在相比之下降低。

利润是正确绩效衡量指标的直觉是错误的。如果每个业务单元的利润都增加,整个组织的利润就会相应的增加,这个假设是错误的。不论两个业务单元之间的销售额、有效产出和成本如何,整个组织的全部销售额、有效产出、成本和利润将保持在同样的水平。我们要修改业务单元之间的绩效衡量指标。现在,无论何时,有超过一个的业务单元参与订单交付,所有参与的业务单元将会得到整个订单的全部有效产出。我们不再关注每个业务单元的利润,当然了,逐渐地,新的绩效衡量指标将会增加每个业务单元有效产出。我们现在看到了一个新的理想状态。每天早晨,业务单元的负责人就会问其他负责人--他或她是否需要任何的帮助!8个月的时间,足数准时交付率(OTIF)从8%增加到68%以上!销售额和利润也相应的增加。事实上,一个员工建议TOC应该理解为协作理论,而不是限制理论

Dr. Eli Goldrattused to say, “Measurements drive behavior. If you do not have the rightmeasurements, you have no right to expect the right behavior!” I believe that mostof the cost accounting local measures like freight cost as percent of sales,product cost, profit, stage wise inventory valuation, profit for part of theorganization (profit centre/SBU/ division) etc. are not aligned with the bestglobal financial parameters i.e.Net Profit, ROCE and Free Cash Flow. This,inadvertently, encourages local optimization that leads to wrong and harmfulbehavior among employees. Instead,a few (3-5) global measurements, which everyemployee can relate to, will promote the right behavior and culture.
高德拉特博士经常说,绩效衡量驱动行为。如果你的衡量标准不正确,你就不要期待正确的行为!我认为,大多数成本会计的局部衡量指标,例如,运费占销售额的比例,生产成本,利润,分级库存评估,组织的部分利益(利润中心/战略业务单元/分区)等,与最优的整体财务参数(如:净利润、资本收益率和净现金流)是不匹配的。不经意的,这种在员工中的错误和有害的行为,就鼓励了局部的优化。反之,用与每一个员工都相关的全局性衡量指标,将会促进正确的个人行为和企业文化。



原文出处:http://www.linkedin.com/pulse/culture-measurements-ravi-gilani?trk=prof-post

作者:Ravi Gilani Founder &Managing Consultant at Goldratt India


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