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2015-4-13李为明:家具厂PMC排产的黄金法则

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发表于 2015-4-13 19:13:12 | 显示全部楼层 |阅读模式

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2015-4-13李为明:家具厂PMC排产的黄金法则
决胜管理研究院
决胜家具企业管理咨询有限公司:李为明
笔者沉浸家具业生产管理咨询十几年,总结出一些行之有效的实操方法,可称为黄金法则:
1.      只做急需的产品
2.      订单分类
3.      均量排产
4.      每单完结
5.      排程共享、标记
6.      由成品仓直接下单
下面就以上经验分享之。
1.只做急需的产品
晚上只有3个客人来,你会不会做30个客人的饭菜呢?纵然现在有冰箱、冷柜,做好的食物也可能不会坏,在家庭,我们绝不会如此做,早做的饭菜味道不好,时间一长,只会往变质的方向走。
一个小家庭,我们有如此清晰的思路,明天又有新客人来,我们不惧怕重新买菜、点火、洗菜、做饭,吃后又重新洗碗,认为这是再正常不过的事情。
但是,在吃过饭之后,我们到了工厂,开始排单生产,近二周只需20个的产品,我们会做200个,当问到为何要做200个时,我们完全忘了在家烧菜的理念:一次多做,免得日后再被客人催货;我们不喜欢重新调机;我们不喜欢换型;我们希望从早到晚只做一个动作,以求最高的效率………
结果是,客人要的20个产品要迟迟等到200个完工才能发货,剩余的180个,从东仓库转到西仓库,要卖个半年一年。如果公司有几百个产品型号都如此运作时,其库存量及由此产生的管理工作将以指数级的形式上升,产生的工作量及资金占用将十分惊人,而这些都可视作无用功。
只做20件,比如只需5个人力足矣,成本很低,但是我们要做200件,就需招用50人,其余45人做的产能,虽然做出来,但是过早,暂时用不上,工资、原料、仓库成本、管理成本、损耗要及时支付,得不偿失。
我的经验是,不做200件,也不必做20件,那做40件左右大致可,很多人总是怕缺货,如果做200件我们需60天的生产周期,如只做20件,理论上可能只需6天,反应加速,高库存可避免。
急需先做,慢需后做,不需不做,道理简单,遵守不易。
2.订单分类
我们中国有句俗语叫“眉毛胡子一把抓”,眉毛短,可能不易抓下来,胡子长,倒是易抓,如果我们分开处理,可能要容易得多。
有一家厂,其订单十分庞杂,有常规现代款、常规仿古款;有订制现代款,也有订制仿古款;还有改色款、补单、外单。平时他们都是眉毛胡子一把抓,将所有的订单混杂在一起,我首次去他们厂时,想看看手上到底有多少订单,结果是约有11万行,约900A4纸,我当场差点晕倒。
我的方法是,让他们在电脑上将所有订单按月分类,一个月一个文件夹,由此初步分切成功,事情简化,再比如将常规款一个月的订单放在一张excel表上,按交期或下单日从1号到30号排列。
由此我制订规则,1号的订单未加工完,不要急着去做5号、6号、10号的;2月的订单未加工完,不要急着做3月、4月、5月的,否则警告,几次之后开始处罚,按序生产的,每次小奖励。
由此急速的将订单流理顺,有如溃乱的部队,立马成了队形。如此方能再动后面的手术。
3.均量排产
人最健康的进食方式就是吃“7分饱”,工厂正如人的消化系统,有进、有消化、有排出,如果车间一天只能做100套,那就只能排90套,留下10套的产能,可预留用作诸如机器修理、小插单、其他故障等的缓冲。
每天的订单量以90为基准线,实际操作时当然可以上下浮动几套,但是不能过多,一般工厂的PMC都有多下单的冲动和自我保护意识,要严格监管。特别是对于业务和被追货的压力,要顶住。
如此,车间每天的任务都几乎可完工,工人的信心和热情大增,有很多工序可能会显示出没活干,那正是此工序人员过量、产能过剩的信号,不必担心,有辞工的可以放走,或者调动到工作紧的工序。
如此车间的生产节奏将十分整齐和谐,当日事当日毕,交期准确率大升,业务回复客人再也不用打太极了。
4.每单完结方可结算
一个产品有100个部件,差一个部件,将无法组装售卖,如此倒推,车间必须将每一件产品完工交到下工序或完整入库,才能结算,甚更进一步,每约3天下的一批单,必须全部入库,方能结算。
这样每张单的完工速度将会加快,车间的尾单将最大限度得到控制,一些缺胳膊少腿的产品在车间一躺数月的情形将不会出现,关系到每个人的收益,这些事情就好管了。
通过逐单完结的方式,将会大大减少管理的复杂度,增加订单完工的完整性,从而可将精力放在该放的重点上。
5.排程共享、标记
现在的家具厂有各式各样的排程表,什么月排程、周排程、各工序排程、近期赶货表、仓库将缺货产品表、上月未完工订单汇总、包装缺件产品,五花八门,不一而足,你根本不知要按哪张表来安排生产。
我的经验是,将这些乱七八糟的报表一月内全部清除,全厂只有一张排程,每个工序按此表前进,与你有关的,按次序生产;与你没关系的,跳过此行即可,完工一行,用色笔涂掉一行。
生管可在电脑上将此排程总表建立共享,如果条件充足,每个工序一台电脑,及时涂进度,没有条件的,手工纸质排程表上涂色,再交生产日报表,由助理协助在总电脑上涂色,业务、采购、生产、仓库都可看到每天每张单的进展,有如面前有一张地图,部队的动态能及时显现,指挥就十分方便了。
每张单是否完工,未完工的在哪个工序?一目了然,这样可将生产协调会完全取消,每天吵架踢球的游戏几可避免。


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 楼主| 发表于 2015-4-13 19:14:31 | 显示全部楼层
6.由成品仓直接下单

常规产品A每月平均售卖50件,现库存只有30件,欠20件。此信息无论是数据还是直观的现场了解,全公司谁最清楚?应数仓管。

那么就让仓管直接下单到开料工序好了,从欠货最紧急的,一直往不急的往下排,如果每天的订制产品均约10件,常规产品就投80件,约2-3天下一次单。

如此,总是将最急的、将要欠货的产品下到车间优先生产,缺货的机率大减;如此,从需求到生产,信息路线最短,反应最快,公文旅行的时间几近消灭。让官僚作风找不到生存空间,间接人员得到最大的压缩,公司人工成本、管理成本得到有效控制。

订制产品,由接单部门汇总,每天10件下到车间,按序生产。

7.结语

曾有一客户,交期平均在40-60天左右,因为交期,代理商与他们订定规则,每延误一天,工厂则赔款订单额的1%,以前每月的赔款总在十几万。

每到年底旺季,所有办公室的人员都到车间帮忙,但是无事无补,办公室很多工作又落下了,春节前很多承诺年前交货的订单结不了案,工人又必须放年假,每年会流失一大批经销商,来年工厂又花重金再网罗新的“受害者”。

我们用几个月的时间,将交期缩短到约20-30天左右,无效库存降低30%,最主要的是,几乎不欠货,年前订单全部交付完工,出货量比往年反而有30%的增长。

这个春节,PMC心底无牵挂地回乡,业务从被催交货转变为反催经销商尽快交款发货,工厂生产管理实现了历史性的转折,老板终于笑了。
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发表于 2015-12-31 14:24:22 | 显示全部楼层
好文,学习了
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发表于 2016-4-25 16:10:04 | 显示全部楼层
非常感谢楼主,好文收藏了
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发表于 2016-5-2 22:51:24 | 显示全部楼层
赞一个,学习了
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